Open Innovation: The Cooperathon Approach

Open Innovation: The Cooperathon Approach


A few months ago Mentors Montreal, an organisation I founded, was drafted to help provide and manage mentors for the Cooperathon; an open innovation competition organised by the Desjardins Group, in collaboration with Hacking Health and CIC.

Open innovation - Baker Marketing Desjardins is the largest association of credit unions in North America. Hacking Health organises hackathons in the health sector around the world and CIC is a financial services group under the umbrella of the French Crédit Mutuel Bank.

The competition is loosely based on the hackathon[1] model and lasts a full month. The goal is to bring everyday people, entrepreneurs, intrapreneurs, startups, organisations and companies of all sizes together to solve social challenges and hopefully create new, viable, companies and organisations rather than just software.

In my view, open innovation is one of the most useful growth tools in an organisation’s arsenal.  Open innovation has come to mean different things to different people. Originally it was used specifically for technological innovations. The expression was applied mostly in large organisations and it basically meant having an external party contribute to the development of a new technology or furthering an existing one.

Today open innovation (sometimes referred to as collaborative innovation) is more a mindset than a specific concept.

It is also applied to all types of innovations, in all sectors, and not only technological ones. The only part of the original definition that still stands is that it requires collaboration between, at least, two distinct (ownership wise) entities.

How can open innovation help my organisation?

Open innovation - Baker Marketing Companies and organisations that do not practice some form of open innovation will most likely not prosper or even survive the next decade.  This because scientific and technological progress is happening at such a fast pace (compared to recent history) that no single organisation can keep up on its own.[2]

How open innovation can benefit a startup

Collaborating with an established business or organisation of any size can help you:

  • Find your product/market fit sooner
  • Discover new markets
  • Get access to expensive equipment/machinery/ resources/expertise faster
  • Find the most efficient business model
  • Grow your network/eco-system
  • Grow at a faster pace

How open innovation can benefit companies and organisations

if you’re an established company or organisation, open innovation can help you:

  • Get faster (and cheaper) access to new markets and/or hard to find expertise
  • Witness and/or Integrate a new business model
  • Understand and implement more efficient processes/equipment
  • Accelerate the development of new products

How the Cooperathon does open innovation

Open innovation - Baker Marketing As mentioned, the Cooperathon brings startups, companies and organisations together to innovate.  It has taken the hackathon concept and adapted it with the specific goal to create lasting companies or organisations that will have a significant positive impact on society.

Desjardins Group (mostly their Desjardins Lab innovation team) and Hacking Health created the concept of the Cooperathon 3 years ago. Every year they evolve and grow it. The Cooperathon is thus a startup itself going through very similar stages as the more traditional startup.  It would appear that 2017 was the year they found their product/market fit.

From a couple dozen teams, in Montreal, in 2015, the 2017 edition of Cooperathon brought together;

  • over 600 participants in 3 cities (Montreal and Québec, in Canada and Lyon in France)
  • 111 teams
  • 135 mentors and experts from various entrepreneurial eco-systems
  • 18 sponsors
  • over 100 contributing partners (companies, organisations -public and NPO – and communities such as Mentors Montreal)

They invited other companies, organisations and governments to submit challenges and employees to coach/work with the teams, created during the Cooperathon, to solve these challenges.

The focus was on 4 different sectors; Health, Fintech, Smart City and Education.

During the course of the competition the teams are offered pertinent workshops on the newest entrepreneurial management methods (including Lean Startup type approaches) and access to experts and business mentors to help them create and start executing on their business model.

The financial cost to the participants is limited to the registration fee (ranges between 15 and 50CAD). The money collected from those fees is donated to a local charity. This year the Dr Julien Foundation was the recipient.

Desjardins has a coop, social-democratic culture and this reflects on the criteria used to evaluate the projects.

Sustainability, environmental awareness and positive social impact are as important as the financial viability of a project.  This type of event serves to show that open innovation can also be used to better society as a whole and bring companies, large and small, onboard to work on social issues.

Total prizes exceeded 100 000 CAD divided in multiple categories. Individual cash prizes ranged from 5 000 to 12 500CAD.

Other prizes included admission to a Silicon Valley accelerator program (with flight and lodging) for the Startup track, as well as incubator program admission and workspace for the other tracks.

Social impact of the Cooperathon

Open innovation - Baker Marketing Such open innovation competitions serve multiple purposes.

  • They bring out of basements great initiatives and projects that may otherwise not see the light of day.
  • They help train fledgling entrepreneurs and quickly expand their network.
  • They increase, at an exponential rate, the cross-pollination and communication between various fields of study, business sectors, community organisations (public or private) and government.
  • They help bring to light and solve (or at least attempt to) the most pressing social issues
  • They allow large organisations, including governments, to better understand the local entrepreneurial eco-system and get their feet wet with open innovation
  • They expose companies of all sizes to cutting edge innovation management techniques and expertise
  • They strengthen the entrepreneurial and innovation eco-systems of their community

The Cooperathon, and other such open innovation initiatives, serve not only to accelerate innovation in a given society, they also help educate and empower entrepreneurs and intrapreneurs alike who want to make this world a better place.

My personal experience with the 2017 Cooperathon was amazing. I learnt so much and expanded my network at a record pace. I also got to meet an incredible amount of everyday people doing extraordinary deeds and surpassing themselves in a way they didn’t even know possible.

I strongly recommend you get involved in open innovation events in your community. I am certain it will make your life better as well.

[1] Hackathons are intensive events (usually held over a weekend) that gather various professionals to create a software application that will solve a specific problem.

[2] Hydra-type organisations such as Alphabet are doing a better job at innovating than traditional organisations because they mimic an entire eco-system that has incorporated open innovation in their business model.

Le marketing des projets de la ville intelligente – Cas pratique de l’approche Lean Startup dans le contexte municipal

Le marketing des projets de la ville intelligente – Cas pratique de l’approche Lean Startup dans le contexte municipal

Si l’approche Lean Startup est moins connue au Québec auprès des entreprises en démarrage, elle l’est encore moins dans le secteur municipal. Bien qu’il y en ait certainement au Canada, aucun média ne rapporte de projets municipaux utilisant cette approche Lean Startup. L’initiative de données ouvertes de la ville de Montréal semble avoir emprunté certains aspects du Lean Startup à ses débuts en 2011 mais le projet semble être au ralenti depuis (1).

On doit regarder à l’extérieur pour trouver des exemples concrets d’applications de l’approche Lean Startup à des projets municipaux. On retrouve de exemples en Suède, en France ainsi que plusieurs aux États-Unis. Pour ce billet nous examinerons le projet de refonte du site web de la ville de Palo Alto en Californie, piloté son CIO, Jonathan Reichental. M. Reicheenal a également géré de nombreux projets reliés à la mise en place d’une plateforme de données ouvertes pour la ville en utilisant l’approche Lean Startup.
Reichental est entré au service de la municipalité de Palo Alto à la fin de 2010. Son premier projet était de refondre le site web de la ville mis en ligne en 2008. Le site web n’atteignait que peu de ses objectifs initiaux et était vertement critiqué par les citoyens. Ces derniers, ainsi que les médias locaux, sont très volubiles sur l’administration municipale et, en raison de leur proximité à la vallée du silicone, ont une connaissance supérieure à la moyenne des technologies web. Ces critiques déteignaient de plus en plus sur l’image de la ville. Il y avait donc urgence à redéployer un site mieux adapté aux besoins et attentes des citoyens.
M. Reichental a donc proposé d’appliquer l’approche Lean Startup, qu’il avait utilisé précédemment dans le secteur privé. Cette approche lui permettait de livrer une nouvelle version du site rapidement tout en s’assurant que les besoins des citoyens étaient, non seulement pris en compte, mais la base sur laquelle tous changements seraient fait.
L’équipe de fonctionnaires municipaux en place était loin d’être convaincue qu’une telle approche fonctionnerait dans leur environnement. Ils craignaient que les citoyens et médias locaux critiquent les versions préliminaires du site et détractent le projet avant même qu’il puisse être complété. Ces inquiétudes étaient loin d’être frivoles puisqu’on observe régulièrement de tels scénarios dans le secteur privé.
La façon éprouvée de réduire ce risque s’est avérée être une communication transparente et soutenue du processus, et, de l’état d’avancement du projet. L’équipe de communications municipale a donc été intégrée dès le départ et un site web a été créé pour le projet. Ce site permettait non seulement de regrouper toutes les informations officielles sur le projet au même endroit, mais il permettait également de recruter des citoyens volontaires pour tester les diverses fonctionnalités déployées et l’ergonomie des nouvelles pages. Les citoyens y avaient également un forum où ils pouvaient échanger entre eux et avec les responsables du projet. Ils pouvaient également s’abonner à un compte Twitter qui les informait de tout ajout sur le site.
La municipalité a donc pu, en à peine 3 mois, mettre en ligne une première version améliorée de son site web. Plusieurs itérations ont suivi et la ville effectue maintenant des modifications, surtout mineures, à son site de façon régulière plutôt que de grandes refontes périodiques. La majorité des modifications sont faites suite à des réactions de citoyens sur le forum dédié au site web de la ville.

Ville intelligent Lean Startup retombées

Les retombées positives non-anticipées

De nombreuses retombées positives importantes de l’utilisation de l’approche Lean Startup n’avaient pas été anticipées par Palo Alto.
La première est que les médias ont mis beaucoup d’emphase sur la transparence de l’administration dans la gestion de ce projet. Ils y voyaient une amorce d’ouverture pratique, plutôt qu’au niveau du discours, de l’administration.
Toute critique au design du site, ayant généralement déjà été adressée dans le forum, avait une réponse plausible. Les journalistes avaient donc peine à présenter les lacunes sous un angle uniquement négatif sans se faire rebiffer dans les médias sociaux par les citoyens impliqués.
La presse s’est donc mise à rapporter principalement les ajouts et améliorations au site de la ville plutôt que de mettre en lumière ses lacunes.
La seconde retombée positive est que le gabarit et les applications développés pour fin de communications et de tests pour le projet du site web ont pu être réutilisés pour de nombreux autres projets où la municipalité désirait impliquer les citoyens. Cela a grandement accéléré le déploiement de projets subséquents.
Une autre retombée positive est que les citoyens les plus critiques face au site web ont été, en majeur partie, les plus impliqués dans le forum et les tests. Leurs implication a permis de trouver des solutions souvent moins coûteuses et plus efficaces. De plus, les critiques non fondées étaient mis en lumière dans le forum. Ce qui avait généralement pour effet de calmer les ardeurs de leur auteur.
Les responsables des communications de Palo Alto ont remarqué qu’ils ont reçu moins de demandes d’informations sur le projet et qu’il y avait significativement moins d’erreurs dans les médias sur les informations s’y rapportant. Les journalistes n’avaient qu’à se rendre sur le site web du projet pour y trouver l’information juste. Si une mauvaise information circulait, un citoyen informé s’empressait de référé l’auteur au site pour corriger le tir.
Les fonctionnaires de Palo Alto impliqués dans le projet ont rapporté avoir une meilleure compréhension des besoins des citoyens et ressentir également un rapprochement tangible entre la population et l’administration.
Finalement, sur le plan politique, l’administration en place a bénéficié de nombreuses gourdes commises par le parti d’opposition, qui semble-t-il ne prenait pas la peine de suivre les développements sur le site. Ces gourdes, étant facilement identifiables par les citoyens en raison des informations sur le site du projet, ont contribué à ternir l’image du parti de l’opposition. L’histoire ne relate pas les résultats des élections subséquentes.

Les difficultés de la méthodologie Lean Startup

L’approche Lean Startup comporte de nombreux avantages mais rien n’est parfait. Son implantation, dans toute organisation, vient avec certains obstacles à franchir. Ces obstacles, comme l’expérience de nombreuses municipalités le démontre, ne sont pas insurmontables mais, ils doivent être pris en compte avant le départ de la course au risque de s’y casser le nez.

Les méthodes de gestion de projet des employés de Palo Alto ont dû changer de façon drastique. Non seulement la volonté de partager l’information devait-elle dorénavant exister mais des mécanismes ont dû être mis en place pour accommoder cette nouvelle exigence. Il en est de même pour faciliter la collaboration des effectifs des divers départements.  L’appui, le renforcement, l’influence et la motivation soutenu du CIO, M. Reichental, ont été déterminants dans le succès de ce projet.

Le site web du projet étant le hub des communications, une attention particulière devait être portée à l’exactitude des données qui y étaient déposées. Toute erreur devait être signalée aux usagers et corrigée rapidement sans quoi les efforts de communication décuplaient.

Aucune donnée comparative n’a été compilée quant aux coûts des projets municipaux utilisant l’approche Lean Startup vs une approche traditionnelle. Les experts qui ont observés et participés à divers projets s’entendent par contre pour dire que l’approche Lean Startup n’est définitivement pas moins coûteuse et est probablement plus coûteuse que l’approche traditionnelle pour le premier projet. Les gains se font à l’utilisation répétée de l’approche et en tenant compte du gaspillage de ressources évité.

L’approche Lean Startup demande un effort de communication significativement plus grand qu’une approche traditionnelle où on informe la population uniquement lorsque le projet est terminé.

L’approche Lean Startup dans le secteur municipal requiert un très grand niveau de transparence publique. Ce ne sont donc pas tous les projets qui peuvent s’y prêter. Non seulement doit-on exclure les projets où la confidentialité est un élément important mais également les projets demandant un niveau de connaissance élevé de la part des citoyens. Si les éléments d’un projet ne peuvent être communiqué de façon à ce que le citoyen moyen puisse comprendre il vaut mieux utiliser une forme adaptée du Lean Startup où les informations ne seront communiqués qu’à un groupe limité.

L’approche Lean Startup est toute indiquée dans les municipalités qui désirent minimiser le risque d’échec de leurs projets et accroître la transparence de leur administration.

 (1) Une annonce doit être faite sous peu à ce sujet par l’administration Coderre.

Le marketing des projets de la ville intelligente – 3ième partie  – L’approche Lean Startup

Le marketing des projets de la ville intelligente – 3ième partie – L’approche Lean Startup

Nous avons identifié, dans un précédent billet de cette série, les types de projets qui bénéficient d’un effort marketing de la part de la municipalité pour augmenter le taux d’adoption par les citoyens.
Fréquemment, les responsables de projets municipaux sont tellement convaincus que les citoyens adopteront le nouveau service qu’ils ne mettent en place aucun mécanisme pour s’assurer de maximiser le taux d’adoption par la population. En pratique, l’effort se limite généralement à communiquer l’existence du nouveau service et de l’incorporer au site web de la municipalité.

Pourquoi investir dans la maximisation du taux d’adoption d’un service municipal?

Pour de nombreux projets municipaux le taux d’adoption est un des principaux jalons de la rentabilité socio-économique du projet. Son importance ne s’arrête pas là. Lorsqu’un projet s’implante en plusieurs étapes, atteindre les niveaux attendus d’adoption, à chaque étape, permet de conserver le momentum du projet (et se faire attribuer des budgets pour sa poursuite) et parfois même éviter son annulation.
Au niveau politique, on désire évidemment éviter qu’un nouveau service soit perçu comme un ‘’éléphant blanc’’ par la population.
Plus un nouveau service municipal est novateur, plus son taux d’adoption naturel (celui sans efforts marketing) sera faible. Les raisons de ce fait sont multiples mais se résument grossièrement à : La grande majorité des gens n’aiment pas le changement (même si plusieurs disent aimer on observe l’inverse dans leurs actions).

Comment maximiser le taux d’adoption d’un service municipal?

Il n’y a, bien entendu, plusieurs façons d’arriver à nos fins. Je vous propose ici une façon de faire qui s’inspire de la méthodologie Lean Startup . Cette méthodologie, basée sur de multiples théories existantes (dont le lean manufacturing, le développement agile, le design thinking et d’autres) a fait ses preuves dans les entreprises en démarrage, les grandes entreprises telles General Electric et à la Maison Blanche. La méthodologie Lean Startup s’adapte aussi très bien au contexte municipal, et ce, peu importe la taille de la municipalité.

Lean Startup Français - Baker Marketing

La méthodologie Lean Startup se résume, en gros, à trois étapes.

  1.  Construire un prototype minimaliste du service qui permet à l’utilisateur de juger de sa valeur à partir de nos hypothèses de départ
  2.  Mesurer l’attrait de notre service, de façon rigoureuse, auprès de nos clientèles cibles
  3.  Apprendre des informations recueillies auprès des utilisateurs et construire une seconde version améliorée du prototype ou effectuer les changements nécessaires à la clientèle visée ou au service

Répéter les étapes 1 à 3 jusqu’à ce que le service soit optimal du point de vue de nos clientèles cibles.
L’approche est simple. Sa mise en application requiert par contre un changement radical de culture dans la majorité des organisations qui l’adopte. L’organisation qui adhère à la méthodologie de Lean Startup doit épouser et adopter les valeurs et façons de faire suivantes:

  • Toute action qui est entreprise doit l’être dans le but d’apporter (directement ou indirectement) de la valeur à sa (ses) clientèle(s) cible.
  • L’erreur est non seulement tolérée mais nécessaire au processus d’apprentissage (dans la mesure où on ne refait pas la même erreur deux fois)
  • Les changements d’orientation fréquents (afin de s’ajuster aux besoins de nos clientèles cibles) font partie intégrante de la méthodologie
  • Les mécanismes nécessaires à la prise de décision, basée sur des données concrètes, doivent être mis en place
  • Les décisions sont basées sur des données mesurées de manière rigoureuse

Pourquoi les organisations qui ont adopté l’approche Lean Startup se sont-elles astreintes à mettre en place cette façon de faire? (1) Simplement parce qu’elles ont pu constater, en initiant d’abord de petits projets, que le taux de succès et d’adoption de leurs produits et services novateurs décuplait en utilisant cette approche. L’approche Lean Startup assure que tous produits ou services mis en marché répondent aux besoins du marché cible. Si tel n’est pas le cas, le lancement ne se fait tout simplement pas. On diminue ainsi le gaspillage de ressources.

Dans un prochain billet nous verrons un cas pratique d’un projet municipal de création d’un service novateur qui utiliserait l’approche Lean Startup.

 (1) Il est intéressant de noter également que dans les cas de GE et de la Maison Blanche, l’approche Lean Startup a été adoptée en utilisant une méthodologie Lean Startup. L’approche a été utilisée avec des projets tests puis étendue graduellement à d’autres projets de plus grande envergure dans les organisations. Les mécanismes mis en place pour accommoder la méthodologie ont été diffusés d’un département à l’autre et le changement de culture se fait naturellement dans la mesure où il est appuyé par la haute direction.

Le marketing des projets de la ville intelligente – 2ieme partie – De la théorie à la pratique

Le marketing des projets de la ville intelligente – 2ieme partie – De la théorie à la pratique

La définition de la ville intelligente, tel que nous l’avons vu dans un précédent billet, est dynamique. Elle est fonction des infrastructures technologiques, des applications utilisées, des citoyens de la municipalité et surtout du cadre de développement que les élus de la ville décident de mettre en place. La définition évoluera donc au même rythme que chacun de ces éléments qui la composent.

Voilà pour la théorie. En pratique, la ville intelligente se concrétise de par les projets qu’elle engendre et qui sont déployés.

Toute municipalité qui a déjà tenté de déployer un projet, où la participation citoyenne est clé, vous dira que le plus beau projet du monde est inutile si la population n’embarque pas. De plus, selon la nature du projet, l’adoption par les citoyens est loin d’être acquise.

Classification des types de projets

Ce ne sont pas tous les types de projets de ville intelligente qui nécessitent un effort marketing pour maximiser l’adoption par les citoyens.

On peut penser à un projet où la municipalité munirait un camion de ramassage d’ordure d’un capteur afin de mesurer le poids des contenants à déchets lors de la collecte par exemple. Un autre type de projet, où la participation du citoyen n’est pas requise, serait la mise en place de l’infrastructure nécessaire à la transmission et la collecte de données des informations provenant des camions d’ordures ainsi que la programmation et l’utilisation de l’application par les fonctionnaires municipaux pour utiliser les données captées .

Dans la figure ci-dessous, qui classifie les types de projets de la ville intelligente, selon ma définition, ces types de projets seraient de type I et IA.

Ville intelligente - Classification de projets

Source: Baker Marketing


Un ’autre type de projet, où la participation citoyenne n’est pas requise, serait l’installation et l’utilisation d’applications reliées à la ville intelligente destinées à l’administration de la ville. Il s’agirait alors d’un projet de type A.

Tous les autres types de projets, soit ceux qui impliquent les citoyens, nécessitent un effort de la municipalité afin de s’assurer que le taux d’adoption du projet soit maximal. On peut penser ici à tout projet où la municipalité désire offrir un service existant, tel l’obtention de permis, via une application en ligne. Un autre exemple serait celui du coffre-fort virtuel de la ville de Québec. Le coffre-fort virtuel étant une plateforme web d’échange de documents, ayant une valeur légale, entre les citoyens et la ville ou entre les citoyens eux-mêmes.

Nous verrons dans un prochain billet les actions que peut poser une municipalité afin de s’assurer de maximiser le taux d’adoption d’un projet résultant de la ville intelligente.

La ville intelligente et l’adoption de ses projets novateurs par les citoyens – 1 ère partie

La ville intelligente et l’adoption de ses projets novateurs par les citoyens – 1 ère partie

Qu’est-ce que  la ville intelligente?

Vous n’êtes pas certain de ce qu’est une ville intelligente? Vous n’êtes pas seul. Bien qu’il s’agisse d’un concept qui existe depuis quelques décennies, sa mise en application de façon concertée est plutôt récente. De nombreuses villes utilisent ce concept comme plateforme de développement. Chacune définit la ville intelligente à sa façon.


Copenhague, que certains considèrent comme l’une des villes les plus ‘’intelligentes’ dans le monde, a opté pour une définition plus écologique du concept. La ville a mis en œuvre et soutenu de nombreux projets qui contribueront à l’objectif de la ville de devenir neutre en émission de carbone d’ici 2025. Un exemple est le projet de lampadaires LED ‘’intelligents’’. Ces lampadaires sont munis de capteurs qui leur permettent non seulement de ne s’allumer que lorsqu’un usager de la route arrive et s’éteindre ensuite, mais aussi de transmettre un grand nombre de données environnementales. Ces données permettent à l’administration de Copenhague de réagir à des situations problématiques existantes ou potentielles.


La ville de Québec est en cours de définir ce que sera sa conception de la ville intelligente. On y voit présentement des projets pour accroître l’accès aux technologies web des citoyens, pour faciliter l’accessibilité à l’information, via le projet de données ouvertes et d’autres projets disparates tel le coffre-fort virtuel. Ce dernier projet n’avait probablement pas comme objectif de contribuer à la ville intelligente initialement, mais s’y insère très bien.


Suite à la création du Bureau de la ville intelligente et numérique en mars 2014, Montréal a identifié quatre axes de développement. On y voit des préoccupations de connexion technologique, d’accès aux données et d’effet de levier en stimulant des projets par les citoyens, entreprises et organismes du territoire. Le cadre de développement, pour le moment, repose sur des préoccupations de transparence dans la gestion municipale(1) et de stimulation des activités économiques.

Les quatre éléments de la définition d’une ville intelligente

L’infrastructure technologique

On inclut ici tout ce qui est réseaus de transmission, infrastructures de stockage des données et capteurs d’information. Certains incluront ici les applications nécessaires à la gestion de cette infrastructure, d’autres l’associeront plutôt au second élément.

La couche applicative

L’application permet aux humains d’utiliser les données à des fins précises, de gérer les infrastructures technologiques et de communiquer entre eux.

Ville intelligente - définition

Source: Baker Marketing


Pris dans son sens social. L’humain qui s’informe, qui réagit, qui gère, qui crée, qui interagit et qui se mobilise. L’humain qui peut agir seul, sous forme d’organisme social, d’administration ou d’entreprise.

Le cadre de développement

Le quatrième élément de la définition, le cadre de développement de la ville intelligente est la courroie de transmission, l’élément qui donne tout son sens à la définition. Cet élément est celui où chaque municipalité détermine les axes de développement qui seront priorisés. Cela en fonction des réalités et préoccupations du moment.

On peut donc concevoir que la définition de la ville intelligente sera non seulement différente d’une municipalité à l’autre, en raison d’un mix différent des quatre éléments, mais également évolutive dans le temps dans une même ville en fonction des préoccupations socio-économiques et politiques du moment.

Le prochain billet de cette série traitera de l’engagement du citoyen dans la ville intelligente.

(1) La Commission Charbonneau joue un rôle important dans le désir des municipalités québécoises de démontrer des efforts de transparence dans leur gestion.